.png){kind=logo}
Zewsząd trafiają do nas informacje próbujące przewidzieć możliwe skutki pandemii i powszechnej kwarantanny. Część z nich opisuje negatywne scenariusze, ale istnieją również takie, które podkreślają jej możliwe pozytywne konsekwencje. Przykładem tych drugich może być wywiad na łamach magazynu Deezen z Li Edelkroot, właścicielką firmy Trade Union, zajmującą się w przewidywaniem trendów. Li mówi o tym, że dzięki epidemii „nauczymy się znów, jak być szczęśliwym, posiadając jedną sukienkę, czytając zapomnianą książkę”[1]. Jak opisuje — ta sytuacja zmusi nas do zwolnienia tempa naszego życia. Co więcej, zmianie będą musiały ulec zarówno wyznawane przez nas wartości, jak i nasze decyzje zakupowe. „Przez ostatnie kilka lat wprawdzie zauważyliśmy, że aby przetrwać jako gatunek, musimy zmienić nasz styl życia, ale niewiele w tej kwestii zrobiliśmy, jakbyśmy czekali, aż problem sam się rozwiąże. Teraz umiejętność improwizacji i kreatywność staną się najwyższymi atutami”[2] - dodała.
Oczywiście nie wszyscy podzielają entuzjazm Edelkroot. Nie wchodząc w dyskusje odnośnie scenariuszy przyszłości, jedno jest dziś pewne - wszyscy doświadczamy gwałtownej zmiany, która wywołuje w nas niepewność. Jednak, pomimo tego nie zatrzymujemy się, a działamy dalej — tyle że bez planu — czyli improwizujemy.
Tylko na czym polega ta umiejętność? Kiedy ją wykorzystujemy? I czy rzeczywiście jest tak przydatna, jak wskazuje Edelkroot? Na te pytania odpowiadam w poniższych tekstach, które podzieliłem na kilka części:
CZĘŚĆ 1 - KIEDY MUSIMY IMPROWIZOWAĆ?
Najczęstszym impulsem do improwizowania jest zaskakujące zdarzenie, którego wcześniej nie przewidzieliśmy — więc nie mamy wobec niego planu działania. Odczuwamy wtedy niepewność dotyczącą zarówno tego, jak się zachować, jak również tego, jakie mogą być konsekwencje naszych działań. Więc zanim przejdziemy do zgłębiania samej umiejętności improwizowania, przyjrzyjmy się bliżej temu co ją wywołuje czyli zjawisku niepewności - które ma różne oblicza.
NIEPEWNOŚĆ WYWOŁUJE W NAS EMOCJE
Znany lęk przed nieznanym
Często pierwszą rzeczą, jaką robimy wchodząc do ciemnego pomieszczenia jest włączenie światła. To naturalny odruch, który niweluje nasz poziom niepewności dotyczący tego, co może znajdować się w tej przestrzeni. Zrozumiałe jest, że robimy tak w przypadku nowych pomieszczeń, ale dlaczego rozświetlamy nocą pokoje, które dobrze znamy?
Jak pokazują badania bardzo często na niepewność reagujemy lękiem[3]. Dzieje się tak nawet w przypadkach, kiedy sytuacja nie niesie za sobą żadnych istotnych zagrożeń[4]. To, czego boimy się najbardziej jest tym, czego nie znamy. W takich sytuacjach nasza wyobraźnia może produkować różne scenariusze dotyczące tej niewiadomej, które często są nierealne. Przecież najczęściej w naszym pokoju najbardziej może nas przerazić… bałagan. Może dlatego mądrość ludowa głosi, że strach ma tylko wielkie oczy?
Tylko bez spoilerów!
Z drugiej strony życie bez niepewności nie byłoby takim źródłem ekscytacji i radości[5]. To właśnie ona wywołuje w nas taką ciekawość, że nie jesteśmy w stanie się powstrzymać przed zobaczeniem kolejnego odcinka serialu (pomimo nieodpowiedniej pory). Co więcej, denerwują nas spoilery. Przecież zabierając nam niepewność dotyczącą fabuły, ktoś bezpowrotnie niszczy nam przyjemność z oglądania. Z tego samego powodu emocjonuje nas również sport. Podczas meczów to niewiadoma dotycząca zwycięzcy jest ekscytująca.
Niepewność jest więc stanem, w którym nie znamy rezultatów jakiegoś działania. Kiedy te dotyczą nas, najczęściej reagujemy strachem, natomiast kiedy niepewność sytuacji dotyka kogoś innego (bohatera serialu, sportowców) to może wywoływać w nas ciekawość lub ekscytację. Istnieje również inne rozróżnienie niepewności, które wpływa na nasze zachowanie — a mianowicie to czy się jej spodziewaliśmy, czy też nie.
NIEPEWNOŚĆ SPODZIEWANA I NIESPODZIEWANA
Niepewność z Doliny Krzemowej
Dobrym przykładem obcowania z niepewnością, która jest spodziewana są start-up’y. Załóżmy, że masz jakiś pomysł na innowacyjny produkt. Próbujesz oszacować jak dobrze może się wpisać w potrzeby klientów oraz realia rynkowe. Można to jednak zrobić tylko do pewnego stopnia. Zawsze w takich przypadkach istnieje niewiadoma — ryzyko — że produkt nie odniesie sukcesu. Jednak pomimo takiej niepewności wiele osób podejmuje próbę. Jak pokazują dane 90% startupów upada w pierwszych latach swojej działalności[6]. To jednak nie zniechęca przedsiębiorców — podejmujących próby pomimo znanego ryzyka. Jak sobie radzą z taką spodziewaną niepewnością? Wierzą w swoje umiejętności i odkrywają niewiadomą na bieżąco. Działając. Improwizując.
Nikt nie spodziewa się Hiszpańskiej Inkwizycji[7]
Zdarzają się jednak sytuacje, których nie mogliśmy przewidzieć. W takich wypadkach mówimy o niespodziewanej niepewności. Możemy ją rozpatrywać w dwóch wymiarach.
W wymiarze personalnym może być to zaskakujące spotkanie z osobą, z którą kiedyś byliśmy blisko. W takiej sytuacji możemy czuć niepewność dotyczącą tego, jak się zachować. Taka sytuacja może również wywoływać poczucie dyskomfortu. Nasze myśli mogą się konfrontować z naszymi odczuciami i w rezultacie nie wiemy, jak zareagować.
Ostatnio jednak mierzymy się z niespodziewaną niepewnością w szerszym wymiarze. Pandemia jest zdarzeniem, którego mało kto mógł się spodziewać. Jej konsekwencje są niejasne i dotykają nas wszystkich na poziomie społeczno-ekonomicznym. Jest to przykład opisywanego przez Nicholasa Thaleba Czarnego Łabędzia — wydarzenia nieprzewidywalnego (subiektywnie bardzo mało prawdopodobnego), mającego ogromny wpływ na otoczenie i świat, które w retrospekcji będzie przedstawiane jako coś, co było możliwe do przewidzenia[8]. Są również głosy, że jest to szary nosorożec "czyli zjawisko, które ma ogromny wpływ na nasze funkcjonowanie i, choć zwykle o nim nie pamiętamy, jest bardzo prawdopodobne[9]. Ja uważam, że to Hiszpańska Inkwizycja[7].
Wszyscy odczuwamy ograniczenia wynikające z powszechnej kwarantanny. Wywołują one dyskomfort związany z nieuniknioną zmianą. Jednak pomimo tego staramy się dostosować - zmieniamy nasze dotychczasowe strategie działania wymyślając alternatywne możliwości - czyli znów improwizujemy.
Oczywiście pandemia to dla większości z nas bardzo trudny moment. Niewiele osób może ocenić nadchodzące zmiany pozytywnie, ale rzadko jakąkolwiek zmianę oceniamy pozytywnie[10]. A przecież zmiana oraz związany z nią dyskomfort są naturalnymi elementami naszego środowiska.
NATURALNY DYSKOMFORT ZMIAN
Gdyby homary nie czuły dyskomfortu
Nigdy wcześniej zwykli ludzie nie żyli w takim komforcie jak dotychczas[11]. Przyzwyczailiśmy się do tego. Traktowaliśmy to jako normę. Nie chcieliśmy zmian, bo one wywołują niepewność oraz uczucie dyskomfortu. A właśnie poczucie dyskomfortu może być najlepszą motywacją do rozwoju. Świetnie ujmuje to Dr Abraham Twerski w swojej historii o homarach[12].
Można przewidywać, że jeśli nadal będziemy kurczowo trzymać się komfortu, jednocześnie unikając trudności, które niosą za sobą zmiany, to wkrótce możemy przypominać ludzi z filmu animowanego Wall-e. Może staniemy się gatunkiem, który oddaje realizowanie większości swoich potrzeb firmom i robotom[13]?
Nie zaplanujesz świata VUCA
Oczywiście powyższy scenariusz przyszłości wcale nie musi się wydarzyć. Trudno jest tworzyć plany odnośnie rzeczywistości za kilka lat. Dzieje się tak, ponieważ żyjemy w trudnym do przewidzenia świecie. Można go opisać pod akronimem VUCA, czyli środowisku charakteryzującym się dużą zmiennością (volatility), niepewnością (uncertenty), złożonością (complexity) oraz niejednoznacznością (ambiguity)[14]. To wszystko sprawia, że nasze środowisko - świat, rynek oraz biznes - jest trudniejsze do zrozumienia[15]. Pomimo tego, ciągle próbujemy jeszcze dokładniej przewidywać przyszłość i tworzyć na jej podstawie szczegółowe plany działania. Tylko dlaczego?
JAK ORGANIZACJE RADZĄ SOBIE ZE ZMIANĄ
Sprawne jak maszyna
Duże firmy są bardzo związane z planowaniem, ponieważ trudno radzą sobie ze zmianą. Część z dużych organizacji można opisać metaforą maszyny, która produkuje jakiś produkt — niezależne czy są to samochody, czy papier toaletowy. Takie spojrzenie na biznes wykorzystywane jest już od czasów Rewolucji Przemysłowej[15]. Najważniejszym kryterium, którym takie instytucje oceniają siebie i swoich pracowników to efektywność — czyli wpływ danego działu lub osoby na konkretne cele firmy. Często głównym powodem istnienia takich firm jest jak największy zysk. Dlatego, czasami „kiedy jakaś część maszyny nie spełnia swojej funkcji to ją wymieniamy. Jeśli człowiek nie robi tego co ma w opisie stanowiska to wymieniamy człowieka” - opisuje Marta Shaw[15]. Taka organizacja ciągle stara się dokładnie przewidywać przyszłość, żeby mieć czas na przebudowanie jakiegoś mechanizmu lub zaprojektowanie update’u systemu.
Na szczęście od paru lat, widzimy narodziny nowej perspektywy opisującej funkcjonowanie organizacji, co potwierdzają nauki o zarządzaniu[15]. Jest to metafora organizacji jako żywego organizmu[16].
Firma jako organizm
„Co to znaczy, że coś jest żywe? Jest otwartym systemem, zachowuje homeostazę, jest złożone z komórek, ma cykl życia i metabolizm, rośnie, adaptuje się do środowiska, reaguje na bodźce, ewoluuje i reprodukuje”[15]. Co więcej, cały organizm działa na podstawie szczegółowo określony kod DNA[15]. Takim kodem dla organizacji jest jasna misja — cel, który współdzielą wszyscy. Z perspektywy organizacji jako organizmu pracownik nie jest trybikiem, pracującym na efektywność mechanizmu, a samodzielną komórką wpływającą na homeostazę całego systemu. To jest znacząca różnica, która objawia się w zmianie sposobu myślenia — z myślenia linearnego (mechanicznego), na myślenie dynamiczne (organiczne)[17].
Zbyt długo organizacje myślały w sposób mechaniczny zwracając uwagę na maksymalizowanie swoich zysków poprzez ciągły wzrost. Efektem jest znaczące wykorzystanie naszego środowiska oraz globalny kryzys klimatyczny. Na szczęście wiadomo, jaka może być alternatywa i jak opisuje to m.in. Piotr Voelkel[18] lub Iwo Zmyślony[19] — ten kryzys to szansa. Pomimo wielkich trudności i wszechobecnego poczucia dyskomfortu, obecna sytuacja może być impulsem do zmiany z ekonomii opartej na ego, ku ekonomii opartej na byciu eco[20] — jak opisuje ją Vincent Siciliano.
JAK MOŻEMY SOBIE RADZIĆ Z NIEPEWNOŚCIĄ
Niepewność oraz zmiana to naturalne elementy naszego środowiska. Żyjemy w złożonym świecie i jesteśmy zmuszeni na ciągłe reagowanie na niewiadomą. Do tego dotychczasowe metafory, którymi opisujemy funkcjonowanie dużych organizacji mogą być już nieadekwatne. W jaki sposób możemy sobie radzić z niepewnością i zmianą?
Możemy budować poczucie celu oparte o nasze wartości, które opisuje w swojej książce Simon Sinek[21]. Mogą to być również nasze umiejętności. Jedną z nich jest umiejętność improwizowania, która naturalnie jest związana z niepewnością i nieposiadaniem planu. Na czym ona dokładnie polega? O tym można przeczytać w CZĘŚCI 2 artykułu. [już wkrótce]
Przypisy:
[3] Hirsh, J. B., Mar, R. A., & Peterson, J. B. (2012). Psychological entropy: A framework for understanding uncertainty-related anxiety. Psychological Review, 119(2), 304.
[4] https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1871187119302470#bib0395
[6] https://www.failory.com/blog/startup-failure-rate
[7] https://www.youtube.com/watch?v=aG5HcnOVUYQ
[9] https://www.forbes.pl/life/natalia-hatalska-o-konsekwencjach-koronawirusa-na-spoleczenstwo/nm1vfbb
[10] https://www.linkedin.com/pulse/w-czasach-chaosu-szukaj-oparcia-sobie-marcin-capiga-phd/
[11] Hans Rosling - Factfulness: Ten Reasons We're Wrong About the World and Why Things Are Better Than You Think
[12] https://www.youtube.com/watch?v=VEXIF2hNmv8
[13] https://youtu.be/s-kdRdzxdZQ
[14] https://www.forbes.com/sites/jeroenkraaijenbrink/2018/12/19/what-does-vuca-really-mean/#5a521b817d62
[15] Shaw, M. (2019). Lód na wodzie, czyli o potrzebie nowych metafor w instytucjach.Forum Pedagogów i Pedagożek Teatru, 29 listopada 2019
[16] https://www.youtube.com/watch?v=puq2U-sCGeo
[17] https://medium.com/@theo_dawson/how-to-build-leadership-decision-making-skills-a9acf7427dd4
[20] https://youtu.be/ei47FQByv7w
[21] Simon Sinek - Zacznij od dlaczego.
Udostępnij ten artykuł
Bart Jurkowski
Założyciel I’MPRO IMPRO. Ekspert Concordia Design. Ex-UX Consultant w Deloitte Digital. Zostawił pracę w korporacji, żeby poświęcić się teatrowi improwizacji, którego uczył się w Warszawie, Los Angeles i Chicago. Realizował warsztaty impro m.in. dla Google, Alior Bank oraz mBank. Prowadzi pierwszy w Polsce kurs improwizacji stosowanej na kierunku MBA. Po godzinach wykłada na SGH oraz występuje w Musicalu Improwizowanym na scenie warszawskiego Klubu Komediowego.
